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기업의 모든 활동은 프로세스가 아닌 것이 없다.
결과를 만들어 내는 과정, 즉 프로세스의 중요성은 더할 나위 없이 강조되고 있다. 프로세스가 강조되는 만큼 프로세스의 관리나 혁신에 관련한 개념이 혼용되거나 오용되고 있는 것이 현실이다.

산업계에서 혼재되고 있는 프로세스 관리와 관련한 용어는 개념적 차이가 있지만, 연계성을 가지고 있다. 원조격인 BPR(Business Process Reengineering)과 PI(Process Innovation), 가장 최근에 등장한 개념인 BPM(Business Process Management), 그리고 업무매뉴얼로 연상되는 프로세스 표준화 PS(Process Standardization) 등이 바로 그것이다.

 

• BPR

1990년 7월 마이클 해머가 하버드비즈니스리뷰에 발표한 ‘자동화하지 말라, 모든 것을 폐기하라(Reengineering Work : Don’t automate, Obliterate)’라는 논문에 처음 리엔지니어링(Reengineering)이라는 개념을 소개했다.

그는 ‘경쟁우위 확보를 위해 기업의 핵심부문에서 비용, 품질, 서비스, 스피드와 같은 요인의 획기적 향상을 이룰 수 있도록 프로세스를 근간으로 비즈니스 시스템을 근본적으로 재설계해 극적인 성과를 추구하는 것’이라고 BPR을 정의했다. 모든 것을 폐기하라는 선동적 주장처럼 BPR은 신기술이 도입될 때 백지상태에서 일하는 방식, 업무 지원 시스템, 수행 조직 등의 전면적 리엔지니어링을 주장한다.

이 개념은 1990년대 중반까지 많은 호응을 얻으며 기업의 물리적 구조조정 근거가 되기도 했지만, 현재는 호응도가 현저히 낮아졌다. 이에 대해 전문가들은 결국 업무를 추진하고 있는 사람(Human ware)이 리엔지니어링의 결과로 제시된 전면적 변화를 수용하는데 한계가 있음이 지적된다. BPR를 통한 새로운 업무 프로세스를 설계할 때 개선된 프로세스가 기존 프로세스 보다 확실히 나은 성과를 도출할 수 있다는 객관적 증거를 제시하기 힘들어 이에 대한 조직원의 반발, 그리고 급진적 변화(Big Bang)에 의해 새롭게 제시된 시스템과 업무절차에 대한 조직원의 부적응 등을 들 수 있다.

 

• PI

PI의 주창자인 토마스 데이븐포트는 마이클 해머와 거의 같은 시기인 1990년 프로세스 지향에 관한 논문과 1993년 저서인 ‘Process Innovation’에서 PI라는 용어를 사용하기 시작했다.

BPR와 PI는 급진적 변화를 주장한 만큼 개념간 큰 차이가 있지는 않다. 하지만 광의의 PI, 즉 문자 그대로 프로세스 혁신의 개념으로 이해한다면 BPR의 Zero based thinking 뿐만 아니라 기존 프로세스를 인정하고 그 위에 점진적 변화를 추구하는 일련의 프로세스 개선활동까지 포함하는 개념에서 차이가 있다고 할 수 있다.

국내 산업에 PI가 널리 퍼진 것은 2000년 초 포스코의 ‘ERP based PI’가 큰 반향을 일으키게 되면서부터이고, 철강뿐 아니라 조선, 전자, 금융 등 다양한 산업분야에서 ERP based PI가 추진됐다.

이로 인해 국내에서는 PI하면 ERP Based PI를 떠올리는 경향이 있다. 이는 ERP 패키지내 선진 프로세스를 그 기업의 추구하는 To-Be Process 인정하고 PI를 추진하는 하나의 방법론에 불과한 것이며, 그 기업에 대한 최적의 프로세스를 설계하고 이를 독자적인 전사업무관리시스템을 구축하는 방법을 택하는 기업들도 있다.
BPR이든 PI든 급진적 변화에 대한 위험성이 강조되면서 기존 업무 프로세스의 자산적 가치를 일정 부분 인정하는 분위기로 변화되는 되고 있는 추세다.

 

• BPM

BPM은 현재까지 그 개념 정의가 진행중이라 할 수 있다. 일반적으로 BPM은 ‘프로세스를 발견, 설계, 적용, 실행, 상호작용, 운영, 최적화 및 분석하는 종합적인 역량’을 의미한다.

하지만 BPM이 ERP의 비유연성을 극복하기 위해 주목받기 시작했기 때문에 ‘프로세스 자동화를 구현하는 BPMS라는 Application을 통해 기업의 프로세스를 관리하는 활동’이라는 지극히 IT적 관점에서 정의된다. 실질적으로 국내 기업들에게 전달되는 BPM은 IT관점에서 내린 후자의 정의에 더 가깝다.

개념상에서 BPM이 BPR이나 PI와 가장 큰 차이점은 이미 소유하고 있는 비즈니스 자산과 기술자산의 가치를 인식하고 이들의 활용을 추구하며 점진적 변화를 추구한다는 점이다.

ERP based BPR을 추진한 기업은 환경변화에 따라 민첩하게 프로세스를 변경하고 적용시킬 수 있는 시스템 지원도 부족했고 새로운 프로세스에 따른 새로운 Application의 추가 개발도 제한적이었다. 또 새로운 환경변화에 따른 전략의 변화와 프로세스의 변경·추가에 의한 성과지표 관리도 어려웠고 급격히 변화된 작업환경에 적응하기 위한 조직원들의 많은 반발과 저항도 극복해야 했다.

이같은 문제점들을 극복하기 위한 대안으로서 Workflow(프로세스에 따른 업무 처리), EAI(기업내 서로 다른 IT Application 통합을 통한 호환성 확보), BAM(Business Activity Monitoring, 프로세스 관련 성과지표관리) 등의 기능이 통합된 BPMS 구축을 통해 프로세스의 상시적 관리와 분석, 그리고 점진적 개선을 추구하게 된 것이다. 하지만 현재까지의 BPMS는 업무 성격에 따라 부문적용되고 있으며 시스템과의 연동과 프로세스 변경에 대한 유연성 측면에서 기술적 문제를 드러내고 있는 측면이 있다.

 

• 프로세스 표준화

기업의 최종 아웃풋인 상품·서비스의 문제는 산출물까지의 프로세스 문제로 인해 발생되는 하자가 90% 이상임을 주목하고 프로세스 관리(Process Management)의 중요성이 부각되기 시작했다. 이를 위해 기업이 프로세스 관리를 시작하고자 한다면 그 기업의 프로세스가 어떻게 생겼는지 알아야 하고(프로세스 가시화), 이의 관리를 용이하게 하기 위한 표준 버전이 필요하게 된다. 이것이 프로세스 표준화(PS)가 탄생한 배경이다.

프로세스 표준화는 ‘전사의 각 프로세스들에 대한 기준을 정하고 해당 프로세스들의 다양한 버전에 대해 어떤 것을 기준으로 삼을지 결정하는 것으로 각 사업부별 다른 프로세스들중 비슷한 프로세스들은 통합하고, 통합된 몇 개의 프로세스를 표준 프로세스로 지정해서 관리하는 것’이라고 정의할 수 있다.

BPR 및 PI와 중요한 개념 차이는 프로세스의 혁신을 위한 표준화가 아닌 프로세스의 관리를 위한 자산화라는 점이다. 표준화 이후 6시그마, Lean, Work-Out 등 일련의 사내 개선활동을 통해 점진적 개선을 추구하게 되며 이 개선결과를 표준프로세스에 반영해 장기적으로 기업에 가장 적합한 프로세스 체계를 구축해 나가는 것이다.

이 프로세스 표준화는 BPM의 점진적 개선의 철학과 함께 하며 실질적으로 BPM의 첫단계인 프로세스 가시화 및 자산화와 같은 개념이라 할 수 있다.

프로세스에 대한 이 4가지 개념은 서로 다른 것 같지만 다르지 않다.
기업의 전략적 판단 아래 급진적 변화를 도모할 수도 있고 점진적 변화를 도모할 수도 있기 때문이며, 또 급진적 변화를 택했다고 해도 이후에 지속적으로 점진적 개선을 포함한 프로세스의 상시 관리가 요구되기 때문이다.
이에 KMAC는 프로세스 성과관리, 프로세스 성숙도 진단 등의 프로그램을 통해 한국산업의 프로세스 혁신을 선도하고자 한다.

 

[문의]
KMAC 경영전략BU 경영전략3팀 황현철 팀장
☎ 02-3786-0660

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